Очень сложно найти подходящего сотрудника, но удержать классного специалиста еще сложнее — это совершенно новый вызов, если не сказать — трудная стратегическая задача.

Одним из первых признаков того, что сотрудник собирается покинуть компанию или в скором времени это сделает, является потеря вовлеченности в рабочий процесс.

Сделать сотрудников максимально вовлеченными на работе можно с помощью грамотно продуманных стратегий удержаний, о которых мы и будем сегодня говорить.

Вас ждет детальная статья о том, как удерживать сотрудников в 2021 году, что такое удержание в целом, этапы жизненного цикла сотрудника, и, конечно же, много статистики, данных и цифр ????

Время определений: что такое удержание сотрудников

Удержание сотрудников — это усилия, которые предпринимает организация, чтобы как можно дольше продолжать сотрудничество со специалистами. А показатель удержания, в свою очередь, напрямую влияет на успешность бизнеса, как и текучесть. Следовательно, показатели текучести и удержания взаимосвязаны, поскольку чем выше удержание, тем ниже текучесть. 

Формула для расчета коэффициента удержания сотрудников

Для начала выберите период, за который вы хотите рассчитать коэффициент удержания специалистов. Далее действуйте по следующей формуле:

Инфографика: 10 интересных статистических данных об удержании сотрудников

Взаимосвязь удержания и мотивации сотрудников: двухфакторная теория Герцберга

Согласно знаменитой теории удержания и мотивации Фредерика Герцберга, на мотивацию сотрудников влияют два набора факторов. Они либо повышают мотивацию и удовлетворенность сотрудников, либо её понижают.

Мотиваторы — это то, что мотивирует сотрудников к работе. Герцберг утверждает, что мотивация сотрудников зависит от условий работы. Например, их обязанности, удовлетворенность работой, признание от руководства, возможности роста. 

Гигиенические факторы — это то, что удерживает сотрудников в компании. Иными словами, это физиологические потребности, которые сотрудники ожидают удовлетворить. Отсутствие этих факторов приводит к тому, что люди теряют вовлеченность и задумываются о смене работы. Сюда можно отнести уровень компенсации, качество менеджмента, отношения между коллегами и руководством. 

Но на каком этапе сотрудники задумываются об уходе и что заставляет их передумать или, наоборот, принять окончательное решение уйти? Для этого нужно знать из каких этапов состоит жизненный цикл сотрудника в компании и на каком этапе нужно активировать стратегии удержания. 

Жизненный цикл сотрудника

Первый этап — это привлечение кандидатов в компанию. На этом этапе рекрутеры собирают пул заявок для перехода на этап самого подбора, в результате которого выявляется наиболее подходящий кандидат. Затем нанятые специалисты проходят процесс адаптации и переходят на этап развития, где улучшают свои навыки и повышают квалификацию. 

Как только специалисты обучатся и полностью вольются в рабочий ритм и процессы, нужно будет всячески поддерживать их вовлеченность, мотивацию и заинтересованность в новых задачах.

Но у любого сотрудника, рано или поздно, наступает момент, когда он перестает видеть перспективы для развития в деятельности, которой он сейчас занимается.

И вот на этом этапе наступает стадия удержания, когда работодатель пытается удержать сотрудника с помощью контроффера, других задач и возможностей. 

Но, чтобы начинать удержания, нужно точно знать слабые стороны компании, чтобы лечить не симптомы, а саму болезнь. 

Основные факторы удержания сотрудников

Решение уйти с работы всегда дается сотрудникам очень трудно. Причины для этого у людей могут быть совершенно разными, как профессиональными, так и личными. Что касается личных причин, то тут сотрудник может как рассказать руководству о них, так и сохранить в тайне. 

Вот некоторые из факторов, которые помогают удерживать сотрудников в компании и могут заставить их остаться:

• здоровая рабочая среда;
• признание и похвала;
• гибкость;
• возможности для роста и развития;
• здоровые отношения с менеджером;
• конкурентоспособная компенсация.

Итак, как только вы получите четкое представление о причине ухода специалиста, тогда сможете вводить в действие стратегии по удержанию.

ТОП-14 стратегий для удержания сотрудников

Кризис COVID-19 сильно повлиял на сферу управления талантами, из-за чего бизнес вынужден принимать новые правила игры и вообще перезагружаться. Кроме того, кардинально изменилась и корпоративная культура. По данным CNBC, в 2021 году каждый четвертый американец будет работать удаленно. 

Блоги профессионалов на «Ведомостях»

Обычная ситуация: научный сотрудник НИИ создал разработку, а потом решил использовать ее в коммерческих целях. Он создает стартап и уходит из НИИ в бизнес со своими, как он уверен, разработками. Работодатель подает в суд: мол, права на изобретение принадлежат компании.

Она платила сотруднику зарплату, предоставила ему лабораторию, приборы и материалы, доступ к информации и т. д. Новый продукт или технология, созданные работником при выполнении трудовых обязанностей, – это служебный результат интеллектуальной деятельности.

Так кто имеет право на нем зарабатывать – работник или работодатель? Вот четыре ключевых правила для работника, желающего защитить свои разработки.

1. Работодатель должен платить за продукт, который использует.

Основная проблема – отсутствие строгой обязанности работодателя платить автору вознаграждение за использование плодов его интеллектуального труда. По закону он вроде должен это делать, но не обязан.

Размеры и формы оплаты определены в постановлении правительства № 512 от 4 июня 2014 г. «Об утверждении правил выплаты вознаграждения за служебные изобретения, полезные модели и промышленные образцы». Авторские отчисления работнику должны составлять не менее 20% его средней заработной платы.

Важно заранее указать размер авторской премии в трудовом договоре – она может значительно превышать минимум, установленный правительством. Независимо от того, подал работодатель заявку на патент или сохранил изобретение в секрете, он обязан выплатить работнику вознаграждение.

Допустим, сотрудник разработал новый продукт в одной организации, а потом перешел в другую. Должен ли работодатель оплачивать интеллектуальный труд уволенного сотрудника? Должен, но это касается лишь изобретений, полезных моделей и промышленных образцов. По другим продуктам интеллектуального труда прекращение трудовых отношений подразумевает и прекращение выплат.

2. Требуйте внести все вопросы авторского права в трудовой договор и соглашения.

Как быть с плодами интеллектуального труда, не упомянутыми в постановлении правительства? К этой категории относятся, например, произведения науки, литературы и искусства, аудиовизуальные произведения, кино.

А кому принадлежит право использовать разработки, если сотрудник их создал на рабочем месте, но не по заданию работодателя? По сути, они не имеют никакого отношения к работодателю. Судебная практика однозначного ответа не дает.

Поэтому все условия, связанные с интеллектуальным трудом и авторским правом, нужно заранее описать в трудовом договоре или отдельном соглашении. Такой документ может носить название «Соглашение о служебных результатах интеллектуальной деятельности».

В нем нужно указать конкретно, что на производстве будет являться трудовыми обязанностями работника, а что – свободным творчеством.

Составление соглашений в интересах двух сторон. Ведь работник всегда может заявить: «А где написано в моих должностных обязанностях, что все результаты интеллектуальной деятельности, полученные моим титаническим умом, являются служебными? Я считаю их свободными». И тогда спор, скорее всего, переместится в суд.

3. Действуйте по Гражданскому кодексу (ГК).

Предположим, вы создали продукт, на который может распространяться охрана прав на интеллектуальную собственность. А дальше нужно руководствоваться ГК. Согласно ГК вы обязаны уведомить работодателя о разработке, желательно в письменном виде. Тогда работодатель должен ответить письменно, а переписку можно использовать в суде.

Даже если вы ошиблись и это вовсе не изобретение – не важно. После уведомления работодатель обязан в течение четырех месяцев либо подать заявку на патент на изобретение, либо сообщить вам, что данный результат интеллектуальной деятельности он сохраняет в секрете.

Если работодатель не счел вашу разработку полезной для организации и не стал регистрировать патент на продукт, авторские права на него полностью переходят к вам.

Вы вправе самостоятельно распоряжаться созданным ноу-хау и регистрировать его как в России, так и за рубежом. Если, конечно, работаете не на секретном оборонном предприятии.

Впрочем, и в этом пункте жестких законодательных требований нет.

Но помните, что, даже если вы получили патент и решили открыть свой стартап, по ГК работодатель имеет право безвозмездно использовать результат вашей интеллектуальной деятельности на производстве даже через 10 и 15 лет. Но это право не исключительное, поэтому вы тоже можете смело пользоваться своими разработками.

4. Совершенствуйте продукт.

Если у вас есть талант творца, изобретателя, не важно, как вы расстались с работодателем, заплатил он авторское вознаграждение или нет. Главное, что любое техническое решение устаревает и может быть усовершенствовано. А усовершенствование – новый результат интеллектуальной деятельности, на который работодатель претендовать уже не сможет.

Как удержать сотрудников — Пошаговая инструкция по удержанию сотрудников — Деловая среда

Текучка кадров негативно сказывается на эффективности работы компании. Сохранить в коллективе ценных сотрудников — сложная задача, но ее решение обеспечит продуктивную деятельность компании.

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Несмотря на развитие информационных технологий и автоматизацию производства, именно люди остаются основной рабочей силой, заменить которую часто невозможно. Поэтому проблема дефицита кадров на рынке труда остается актуальной.

Современный бизнес диктует строгие требования к уровню подготовки специалистов. Поэтому работники из периферии, мигранты и студенты не могут составить конкуренцию дипломированным специалистам с большим стажем и опытом работы.

Именно за такие кадры ведется борьба между конкурирующими фирмами.

Чтобы удержать сотрудников необходимо регулярно анализировать ситуацию на рынке труда, сопоставлять предоставляемые работникам условия с условиями конкурирующих фирм.

Всех ли сотрудников нужно удерживать

Определяя круг сотрудников, которых стоит удержать и мотивировать к плодотворному труду, необходимо условно разделить коллектив на «основной персонал» и «вспомогательный».

В любом коллективе есть работники, напрямую влияющие на эффективность работы фирмы, ее прибыль и развитие. Быстро найти замену таким сотрудникам, при их уходе, сложно.

Но есть и те, отсутствие которых мало влияет на производительность компании в целом,и нанять специалистов такого же уровня гораздо проще.

Второй фактор, влияющий на ценность кадра – уровень квалификации, образование, опыт работы. Работники, отвечающие за оптимизацию бизнеса, инновационные решения и повышение конкурентоспособности фирмы наиболее востребованы, а их обучение требует больших финансовых затрат и времени. Выгоднее приложить усилия, чтобы их удержать, а не искать и обучать нового специалиста.

Анализ современного рынка труда показывает, что наиболее востребованными являются следующие специалисты:

Личные качества работника также стоит учитывать. Все реже встречаются люди пунктуальные, добросовестные, с креативным мышлением. Таких сотрудников нужно ценить особенно высоко и стараться сохранить в коллективе.

Удержать сотрудника, собирающегося увольняться, достаточно сложно. Ведь поданное заявление об увольнении говорит о том, что человек уже сделал выбор и вероятнее всего нашел альтернативу имеющемуся месту работы.

И вам, как работодателю, который все же хочет удержать ценный кадр, придется предложить лучшие условия, что не всегда возможно. Поэтому предпринимать меры следует заблаговременно. Лучше, чтобы эти меры были системными.

В противном случае, если условия труда и атмосфера в коллективе среди сотрудников будет негативной, вы можете столкнуться с массовыми увольнениями.

Массовые увольнения опасны для жизнедеятельности компании. При потере большого количества кадров, даже быстро заменяемых, все равно понадобится время на адаптацию и обучение новых сотрудников. В этот момент бизнес может функционировать не полноценно и это вероятно скажется и на прибыли и на репутации.

Если процесс массового увольнения уже начался, и сотрудники один за другим уходят, это говорит о неэффективной системе стимулирования и мотивирования сотрудников. А значит стоит обратить на это особое внимание. Причинами того, что специалист решил уйти с привычного места работы, могут служить:

• продолжительный или ненормированный рабочий день;
• отсутствие социальных гарантий;
• плохие бытовые условия труда;
• негативная атмосфера в коллективе;
• предвзятое отношение руководства;
• неоцененность результатов труда;
• отсутствие карьерного роста. 

В зависимости от причин увольнения действия работодателя для удержания работника внутри коллектива будут отличаться.

Что собой представляет система мотивации сотрудников

Система мотивации сотрудников по сути — это совокупность условий труда.Если подойти к созданию системы мотивации комплексно, вы не только избежите утечки ключевых кадров, но и простимулируете работников повышать свое профессиональное мастерство. При создании системы стимулирования необходимо охватить основные факторы, влияющие на выбор сотрудника при определении места работы:

• уровень заработной платы;
• дополнительное материальное поощрение;
• технические и бытовые условия труда;
• продолжительность рабочего дня;
• профессиональный и карьерный рост.

Эти факторы и создают системный подход к созданию системы мотивации сотрудников. Их можно условно разделить на материальные и нематериальные. Однако только комплексное использование этих инструментов может удержать сотрудников на долгие годы в коллективе фирмы.

Инструменты материального стимулирования

К инструментам материальной мотивации относятся все действия работодателя так или иначе связанные с выплатой финансовых средств сотруднику или предоставления условий для их экономии.

Заработная плата — основной фактор, который может повлиять на решение сотрудника оставаться на текущем месте работы или искать другое. Самый простой способ использовать этот инструмент — установить оклады выше средних по рынку. Другой способ, более сложный, разработать систему постепенного повышения оклада при соблюдении сотрудников определенных условий.

Дополнительным материальным стимулированием может служить система начисления премиальных, бонусов, или корпоративные скидки, льготы.

Важно, чтобы дополнительное стимулирование было соизмеримо с результатами труда. Денежные вознаграждения должны начисляться по определенной системе, прозрачной и понятной.

Сотрудник должен иметь возможность планировать свой заработок и нацеливаться на определенный результат.

Социальные гарантии и льготы

Социальные гарантии и выплата «белой» заработной платы привлекают сотрудников и могут стать одним из главных критериев при выборе места работы или ее смене. Многие люди участвуют в кредитных проектах (потребительские кредиты, ипотеки и проч.), которые требуют подтверждений наличия отчислений в бюджет, да и о пенсии благоразумные люди думают заранее.

Использование льгот на продукцию или услуги компании, в которой работают люди, также достаточно эффективный метод материального стимулирования.

Например, возможность приобрести путевки со скидкой для сотрудников туристической компании или возможность получить путевку в подарок за высокие результаты труда.

Льготы могут быть как постоянными (для всех сотрудников) или частными (в виде поощрения за высокие показатели).

Нематериальные инструменты мотивации

Нематериальные инструменты представляют собой действия работодателя по созданию технических и бытовых условий труда, налаживания благоприятной эмоциональной атмосферы в коллективе, а также отношение владельца бизнеса к своих сотрудникам и руководителей — к своим сотрудникам.

Моральное поощрение результатов труда

Чувствовать себя нужным и важным звеном в слаженном механизме желает каждый сотрудник. Моральное поощрение и адекватная оценка результатов труда является неотъемлемой частью системы стимулирования.

Благодарственные письма, грамоты и просто устная благодарность бывает отличным стимулом к работе. Способов морального поощрения множество.

Например оно может выглядеть как доска почета или рейтинг лучших сотрудников, определение работника месяца.

Соблюдение режима труда и отдыха

От того насколько четко соблюдаются границы рабочего времени зависит уровень «выгорания» сотрудников.

Задержки на работе, работа в выходные и праздничные дни, звонки и беспокойство в нерабочее время часто становятся поводом для увольнения.

Установите правила начисления оплаты за сверхурочную работу или исключите саму возможность для переработок. Это позволит избежать физического и морального выгорания специалистов и увольнений по этой причине.

Бытовые и технические условия труда

Для эффективной работы необходимо оборудованное рабочее место, доступ к нужным коммуникациям. Предоставляйте сотрудникам расходные материалы, а не перекладывайте на их плечи приобретение канцелярии или топлива для служебных целей за личный счет. В офисе должно быть и место для отдыха, возможность выпить чашку кофе.

Корпоративная культура позволяет развивать в сотрудниках «малый патриотизм» — радение за общее дело, стремление к эффективной работе и повышению конкурентоспособности фирмы среди других компаний.

Создание и поддержание корпоративной культуры позволяет вовлечь каждого в решение общей задачи и разделить ответственность. Каждый чувствует свою значимость в построении общего имиджа компании, в достижении результатов, а также уважает своих коллег и их труд.

Корпоративная культура поможет эмоционально «привязать» сотрудников к коллективу и своему рабочему месту.

Карьерный и профессиональный рост

Специалист не будет торопиться с увольнением, если имеет возможность карьерного роста. Динамика и продвижение по карьерной лестнице более эффективны внутри одного предприятия, поэтому специалисты стараются строить карьеру в крупных компаниях с перспективой дальнейшего роста и развития.

Динамика возможна и в профессиональном плане. Для этого необходимо создать условия для повышения квалификации: тренинги, посещение курсов, обмен опытом, участие в семинарах и конференциях.

Организуйте систему профессиональной подготовки, и сотрудники будут рады возможности бесплатного обучения и профессионального роста.

Кроме денег: что предложить сотрудникам вместо привычных бонусов | Rusbase

Основной метод стимулирования труда — финансовый: 68% россиян называют главным мотивационным фактором хорошее материальное вознаграждение и соцпакет, а 67% даже передумают увольняться, если им повысят зарплату. Но во время кризиса о премиях и речи не идет: Antal Russia сообщает, что 75% организаций оптимизировали расходы на персонал, а 56% компаний сократили фонд оплаты труда. 

Основатель fintech-сервиса «Деньги Вперед» и HRtech-платформы Worki Павел Гужиков рассказывает о нематериальных способах мотивации сотрудников.

Кроме денег: что предложить сотрудникам вместо привычных бонусов Дарья Мызникова

Мы регулярно проводим внутренние исследования привлекательности вакансий. Смотрим, на что люди реагируют охотнее, что им важно, и раз за разом убеждаемся, что бонусный пакет существенно влияет на отклик. Научные сотрудники НИУ ВШЭ подтверждают: материальная и нематериальная мотивация сотрудников влияет на эффективность их работы и успешность компании.

Сделать руководство ближе к подчиненным

В исследовании Hays 60% респондентов сообщили, что для них главный мотивационный фактор — приятная личность начальника. Он должен видеть в сотрудниках не инструменты для достижения финансовых целей компании, а людей.

Не просто раздавать задачи и контролировать процесс их выполнения, а становиться наставником, быть открытым к вопросам и предложениям.

При этом 56% указали, что неприятный руководитель — это серьезный демотивирующий фактор, а 40% заявили, что увольняются из-за того, что не нашли общего языка с начальством.

В BTL-агентстве BTL-Piter отмечают, что стремятся улучшать коммуникацию между топ-менеджерами и полевыми сотрудниками. Максимальную эффективность показывает линия поведения «друга» со стороны руководства. Но здесь главное — не потерять границу между дружбой и работой.

В компании «Додо пицца» руководитель и топ-менеджеры периодически меняются местами с остальными сотрудниками: встают на место кассира, развозят заказы. 

Кассиры и доставщики в это время — на шашлыках. Идея, во-первых, сближает начальство и подчиненных, практически их уравнивает. Во-вторых, это помогает руководству лично увидеть проблемы на рабочих местах.

В Coca-Cola HBC Russia самоизоляция стала поводом наладить личные контакты между начальством и подчиненными. Для этого проводятся регулярные онлайн-встречи, а топ-менеджеры делают вебинары, которые помогают справиться со стрессом и наладить эффективность работы из дома. В Unilever придерживаются похожей тактики, устраивая видеотрансляции CEO и президента компании с остальными сотрудниками.

Shutterstock/Hurca

Бонусная система оплаты труда сотрудников Фиксированная прибыль и динамический зарплатный фонд: как мотивировать сотрудников работать на общий результат Почему ДМС и бесплатные обеды уже не работают: как правильно выстроить систему мотивации

Предоставить сотрудникам больше свободы

В 2018 году 13% респондентов в опросе Kelly Services назвали одним из важных мотивационных факторов удаленную работу и гибкий график. Это удачный вариант в пандемию, потому что он не только создает комфортные условия сотрудникам, но и помогает работодателю снизить расходы на персонал — 36% компаний в исследовании KPMG отметили, что выбрали именно этот способ экономии.

Более эффективен такой вариант в малом бизнесе, где небольшой штат и каждого сотрудника реально проконтролировать даже в онлайн. В крупной компании, где более 500 человек, отслеживать результативность их работы сложнее. Исключения — организации, связанные с IT.

Например, агрегатор авиабилетов Aviasales перенес основной офис на Пхукет. Часть сотрудников переехала, а часть осталась в России на удаленке. В IT-Agency решили перенести офис на Бали, тоже предложив перебраться вместе с командой всем желающим. Остальные перешли на удаленный формат.

Переводя сотрудников на удаленную работу, необходимо установить график созвонов и видеоконференций, четко распределить задачи, обозначить сроки ответов в рабочих чатах. 

Это не даст штату сильно расслабиться. Однако не нужно превращать дистанционный формат в работу 24/7 — как минимум для 4% россиян отсутствие переработок тоже является мотивацией трудиться. По другим исследованиям 80% сотрудников хотят иметь work-life balance.

Свобода может выражаться и в возможности получать честно заработанные деньги в любой момент, а не только раз или два в месяц. Согласно опросу от «Работа.ру», еженедельно забирать часть зарплаты хотели бы 12% респондентов, а 6% предпочли бы это делать ежедневно. 

Такая система (pay on-demand, зарплата по требованию) уже работает в нескольких странах. В 2019 году мы запустили в России сервис «Деньги Вперед», который уже использует «Модульбанк», аутстаффинговое агентство «Эксцельсиор» и несколько крупных торговых сетей и банков. 

В этом году в Казахстане появился PayDay. До этого система была известна по опыту американских компаний. Свои приложения для pay on-demand выпускают Even, PayActiv, Instant Financial, Earnin. Во время пандемии компании стали массово подключаться к таким сервисам. Крупнейшая в мире розничная сеть Walmart отменила комиссию за использование приложения Even и настроила выплаты раз в неделю.

Несколько трестов Национальной системы здравоохранения (NHS) в Великобритании тоже подключились к аналогичному сервису во время пандемии, отметив, что их персонал больше всего страдает от рук «хищных кредиторов».

Предоставить возможность роста

Возможности подъема по карьерной лестнице интересуют 36% работников, причем речь идет в первую очередь об удовлетворении потребности в самореализации, признании начальства и коллег. Из-за отсутствия перспектив увольняются 56% работников российских компаний, которых опросили Hays.

Люди хотят зарабатывать опыт, создавать собственные проекты. Это заставляет их трудиться эффективнее коллег, которые приходят отбыть очередной день ради зарплаты. Если направить энергию таких людей в правильное русло, это пойдет на благо компании.

Следует дать сотрудникам возможность запускать собственные проекты, представлять компанию на мероприятиях, предлагать решения по улучшению своей работы.

«Нужно дать им понять, что их ценят, в них верят, позволять им пробовать себя в новых направлениях, делиться взглядом на развитие компании», — считает консультант Telf AG Станислав Кондрашов. Если сотрудники не имеют должного набора hard или soft skills, следует предоставить возможность заняться их развитием: предложить посетить тренинги, курсы повышения квалификации. 

Перевод сотрудников на более высокую должность как метод мотивации используется во многих компаниях. Например, в Unibrait, которая занимается хромированием.

«Повышение по службе у нас становится поводом для маленького корпоратива, где о достижении объявляется официально.

Это работает лучше, чем материальная мотивация, потому что сотрудник получает похвалу от коллег», — рассказывает Дмитрий Василенко, руководитель Unibrait.

Shutterstock/Hurca

Использовать геймификацию

Это молодой метод мотивации, который способен повысить вовлеченность штата на 20-60%. Вдобавок он помогает улучшить командную работу, стимулировать креативность.

Геймификация основана на игровых механиках с виртуальной валютой, рейтингами, призами, базируется на потребности самореализоваться и получить признание, и лучше всего подходит компаниям, где сотрудники digital-ориентированы: регулярно используют гаджеты. 

Если зарплата в компании маленькая, геймификация не сработает — пока не удовлетворена базовая финансовая потребность, игры и соревнования не будет интересны работникам. 

Сложный и дорогой вариант геймификации — создание полноценного стимулятора. Так сделали в OBI. В компании выпустили компьютерную игру для сотрудников, которые хотели получить повышение.

Игрок проходил уровни и должен был привести виртуальную компанию к определенному объему прибыли. Если он справлялся, получал должность «старший специалист».

За год существования игры ее прошли 900 человек, на 30% сократились затраты на обучение персонала, на 10% сократилась текучка стажеров, претендующих на руководящие должности.

Более простой вариант — добавление игровых механик к привычным бизнес-задачам. Например, в маркетинговом агентстве «Биплан» за активность сотрудники получали баллы: за фото для Instagram, пост, статью в корпоративный блог.

По итогам месяца подсчитывалось количество баллов и формировалась тройка победителей. Один получал дополнительный выходной, другой — обед в ресторане, третий мог поработать из дома и получить набор суши или пиццу. Часть сотрудников стали постоянными авторами и спикерами, продвигающими компанию.

В «Ростелеком» тоже за выполнение KPI сотрудники получали баллы.

Накопленное можно было обменять на приятные бонусы: например, сократить рабочий день на час, опоздать на 20 минут, провести сутки на другой должности или получить брендированный товар: флешку или термокружку с символикой компании. По итогам геймификации у отдела сохранения клиентов уровень удержания увеличился на 18%, у SMM показатели эффективности возросли в два раза.

Как достичь максимума

1. Помните, что стимул — вещь индивидуальная. Нужен персональный подход к вознаграждению, поэтому проведите опрос сотрудников, прежде чем решать, какие бонусы им обеспечить, чтобы это было действительно эффективно.

2. Работайте над эмоциональным фоном в компании: отношениями между руководителями и сотрудниками, атмосферой внутри команд.

3. Играйте на соревновательном духе — виртуальные бонусы повышают мотивацию не хуже премий, особенно если они дают реальную пользу (вроде внепланового выходного).

Фото на обложке: Shutterstock/Paopano

Как управлять токсичными сотрудниками

Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.

Кто такие токсичные сотрудники

Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.

Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.

Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.

Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.

Олег Долгицкий

психолог

Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников

Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.

Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.

Игнорирует корпоративные ценности

Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности.

Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе.

Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.

Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода. Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании. В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.

Екатерина Нистратова

HR-директор компании BSA

Считает себя лучшим

Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.

Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия». Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».

Александр Бочкин

генеральный директор «Инфомаксимум»

У него негативное отношение ко всему

Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.

Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.

Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.

Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.

Он постоянно все критикует

Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.

Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.

Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.

У него есть склонность к интригам

В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.

Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.

Узнать больше

Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги.

Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются.

Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.

У него много активности, но мало результатов работы

Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами.

Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы.

Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.

Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.

Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается. Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.

Александр Бочкин

генеральный директор «Инфомаксимум»

Он не принимает ответственность

В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.

Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.

Как бороться с токсичными сотрудниками

Расстаться с токсичным коллегой не всегда возможно. Порой задач слишком много и нет возможности выделять ресурсы на поиск нового сотрудника. Поэтому руководителю приходится учиться управлять такими работниками. Ключевое в этом процессе — снизить ущерб для компании и попытаться направить токсичного сотрудника в продуктивное русло.

Ищите причины токсичного поведения

Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.

Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.

Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации. Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.

Кристина Петрова

основатель агентства PR Perfect

Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе.

Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта.

Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.

Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта. Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий. Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.

Борис Сысоев

основатель HR-стартапа TestWork.io

Дайте обратную связь

Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи.

Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально.

Как вариант, можно дать обратную связь письменно.

Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию. 

Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку.

Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться.

Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.

Будьте аккуратнее с ярлыками

Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.

Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.

Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива. Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.

Александр Хмыль

руководитель проекта HostFly

Если не получается — расставайтесь

Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.

Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним. Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.

Анастасия Боровская

директор «Русской Школы Управления»

Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник

• Токсичный сотрудник — это человек, которые отравляет атмосферу в коллективе, мешает своим действием или бездействием другим продуктивно работать.
• Токсичность может проявляться в постоянной критике, игнорировании корпоративных правил и ценностей. Подобные люди считают себя лучше остальных, постоянно критикуют коллег и начальство.
• Есть и другая токсичность — когда люди активны, но перекладывают свою работу на других. Или плетут интриги, вместо того, чтобы работать. Еще токсичные сотрудники не любят брать на себя ответственность, в их ошибках всегда виноват кто-то другой.
• Способов управлять такими сотрудниками мало. Попробуйте найти причины токсичности — возможно, сотрудник хочет так показать себя. В таком случае может помочь расширение зоны ответственности.
• Еще важно постоянно давать обратную связь. Не понимая, как к ним относится руководитель, сотрудники начинают выгорать и проявлять неприятные черты характера. Важно, чтобы работник всегда знал, насколько хорошо он выполняет свои обязанности, куда ему расти дальше.
• Если не выходит поменять токсичного сотрудника, расстаньтесь с ним.